Dat is de drijfveer van Portena Logistiek. Als één van de grotere transport- en warehousespecialisten van Nederland, helpt Portena zijn klanten vooruit. Continue werken aan verbeteren is een van de pijlers waarop het familiebedrijf is gebouwd.

Download hier het artikel hoe Portena en ProjectsOne samenwerken om tot nog betere resultaten te komen.

U kent het wel. De planning die moeizaam sluitend werd gekregen en uiteindelijk toch anders liep. Duw -en trekwerk om alles toch nog af te krijgen. Tevreden klanten dankzij fantastisch (flexibel en toegewijd) personeel, ondanks(!) de planning.

De aanpak met meer controle; regels; starheid; planners of procesregels is zelden een antwoord op een van onze mooiste uitdagingen: de planning. Download hier de complete Planning Paradox.

MBB Essay Rob Buijtendijk

Rob Buijtendijk heeft in 2020 zijn Master Black Belt behaald. Een zeer bijzondere MBB. Rob heeft namelijk niet 1 maar 2 MBB Essays geschreven.

De eerste essay speelt zich af binnen zijn “comfortzone”: Lean Management, de andere essay buiten zijn “comfortzone”, te weten Big Data en Process Mining. Ook dit besluit wordt ingegeven door de verbeter drive van  Rob: de drive om zichzelf te verbeteren buiten zijn “comfortzone”.

Het voorliggende essay gaat in op de toepassing van Process Mining als digitale technologie binnen het vakgebied van continu verbeteren. Naast het verkennen van de toegevoegde waarde van Process Mining aan de hand van een case, wordt aandacht besteed aan de vraag in welke mate Process Mining het werken met klassieke Lean Management hulpmiddelen (zoals Value Stream Mapping) vervangt.

“You take the blue pill, the story ends,

you wake up in your bed and believe whatever you want to believe,” says Morpheus.

“You take the red pill, you stay in Wonderland and I show you how deep the rabbit-hole goes.”

Morpheus in The Matrix

In deel 2 hebben we  de afwegingen gemaakt om tot een keuze te komen voor de “beste robuuste”planning . Razendsnel optimaal herplannen. Zo min mogelijk plannen, of opportuniteit-gedreven pull productie

De aanpak met meer controle; regels; starheid; planners of procesregels is zelden een antwoord op een van onze mooiste uitdagingen: de planning

 Download Deel 3  PRAKTIJK en CASUS; hier

Wat is de beste aanpak voor een Lean transformatie? Het antwoord op deze vraag is cruciaal en alles bepalend voor het succes van de transformatie. Een verkeerde aanpak leidt vaak tot schade voor de transformatie omdat het niet tot de gewenste resultaten leidt. De transformatie loopt daarmee grote kans een negatieve connotatie te krijgen binnen een organisatie.

In dit hoofdstuk sta ik stil bij de onderdelen van een recept voor een Lean transitie: de veranderaanpak, programma management, Het Ware Noorden, het vision statement en de A3’s. Deze onderdelen samen vormen naar mijn mening het recept voor een succesvolle Lean transitie.

MBB Essay Rob Buijtendijk: Lean transformatie

Luchthaven Schiphol is de afgelopen jaren veel harder gegroeid dan haar capaciteit. Bijbouwen van terminals, opstelplaatsen en banen kost namelijk jaren, voorzover dit al mogelijk is qua ruimte, geld en maatschappelijk draagvlak. Zo zijn er de laatste 2 jaar elke dag zo’n 10 ‘Wide Bodies’ (of WiBo) in het spraakgebruik) waar geen gate voor is, maar die ‘remote’ vanaf een parkeerplek verderop moeten worden afgehandeld. Dit betekent een andere procesgang, voor onder andere de passagiersstromen (die moeten met bussen worden getransporteerd) en bijv de brandstofvoorziening van het vliegtuig (niet via een leiding, maar met tankwagens). Met als vervelende consequentie dat dit proces langer duurt, en maar 50% van deze Wibo’s op tijd vertrekt.

Oftewel wij kregen een opdracht om dit te verbeteren.

Bij start van de opdracht waren er op voorhand allerlei ideeën om dit met extra infrastructuur en middelen op te lossen. Want Schiphol heeft van oudsher een provider rol; het beschikbaar stellen van infrastructuur aan airlines en hun afhandelaren, en dan komt het wel goed met de performance.

Wij hadden echter niet het vertrouwen dat dit in dit geval het probleem van vertraagde vertrekken op zou lossen, en in ieder geval niet op de gewenste korte termijn.

Over de oorzaken van de vertragingen bestonden ideeën maar deze waren niet op data maar meer op aannames gebaseerd. Hierbij komt dat een groot deel van het afhandelproces voor Schiphol een “black box” is die grotendeels door Airlines en Handlers wordt uitgevoerd. Hierdoor is kennis en data voor Schiphol niet of beperkt inzichtelijk.

Oftewel, tijd voor een Lean aanpak: Samen met de airlines en afhandelaren in het proces duiken, op zoek naar knelpunten en de oorzaken, en samen gedragen oplossingen zoeken en selecteren.

Om dit proces te begeleiden hebben we de samenwerking met ProjectsOne gezocht. Zij hebben een interactieve aanpak aangeboden met tools vanuit de continue verbetermethodes die pastte bij onze wensen. En met het duo Karin en Martin als deskundige en prettige consultants. In diverse workshops hebben we met betrokken partijen vervolgens gekeken naar het huidige afhandelproces en de performance van de verschillende deelprocessen. Zo kwamen we erachter dat we bij remote afhandeling veel tijd verliezen in het boarden en busvervoer van de passagiers. En door naar de data te kijken, bleek dit vooral in de laatste bus te zitten. En dat bleek te komen omdat airlines bij Wide Bodies weloverwogen langer op te late passagiers wachten. Omdat ze hun passagiers niet eenvoudig een latere vlucht aan kunnen bieden. En weten  ze enige vertraging toch vaak in te halen in de lange vluchttijd (herkennen jullie de 5xWhy?).

Door de open en coöperatieve sfeer kwamen we met elkaar tot de kern van het probleem en kwamen er praktische en toepasbare oplossingen uit.  Zoals aanpassen van het busschema om de passagiers weg te brengen. Zoals de inzet van een minibusje voor de laatste passagiers die op de valreep binnenkomen; hierdoor kan de “massa” vast het vliegtuig in en hoeft niet de hele laatste (volle) bus op de laatste passagiers te wachten. En het beter informeren van de passagiers zodat deze weten dat ze nog met een bus moeten en op tijd bij de busgate zijn (herkennen jullie het aanpakken van wachtrijen in het kritieke pad?).
Op dit moment lopen er al 2 pilots met de eerste kleine stappen en zijn we de bus- en digitale oplossingen verder aan het uitwerken.

Al met al een zinvol traject waarin Schiphol, airlines en grondafhandelaren vooral ook hebben geleerd dat het op elkaar afstemmen (stroomlijnen) van de kritieke processtappen in dit proces essentieel is om vliegtuigen en passagiers op tijd te laten vertrekken.

Met dank aan ProjectsOne.

Process Owner Turnaround Aircraft, Marjan Sprenkels.