Luchthaven Schiphol is de afgelopen jaren veel harder gegroeid dan haar capaciteit. Bijbouwen van terminals, opstelplaatsen en banen kost namelijk jaren, voorzover dit al mogelijk is qua ruimte, geld en maatschappelijk draagvlak. Zo zijn er de laatste 2 jaar elke dag zo’n 10 ‘Wide Bodies’ (of WiBo) in het spraakgebruik) waar geen gate voor is, maar die ‘remote’ vanaf een parkeerplek verderop moeten worden afgehandeld. Dit betekent een andere procesgang, voor onder andere de passagiersstromen (die moeten met bussen worden getransporteerd) en bijv de brandstofvoorziening van het vliegtuig (niet via een leiding, maar met tankwagens). Met als vervelende consequentie dat dit proces langer duurt, en maar 50% van deze Wibo’s op tijd vertrekt.

Oftewel wij kregen een opdracht om dit te verbeteren.

Bij start van de opdracht waren er op voorhand allerlei ideeën om dit met extra infrastructuur en middelen op te lossen. Want Schiphol heeft van oudsher een provider rol; het beschikbaar stellen van infrastructuur aan airlines en hun afhandelaren, en dan komt het wel goed met de performance.

Wij hadden echter niet het vertrouwen dat dit in dit geval het probleem van vertraagde vertrekken op zou lossen, en in ieder geval niet op de gewenste korte termijn.

Over de oorzaken van de vertragingen bestonden ideeën maar deze waren niet op data maar meer op aannames gebaseerd. Hierbij komt dat een groot deel van het afhandelproces voor Schiphol een “black box” is die grotendeels door Airlines en Handlers wordt uitgevoerd. Hierdoor is kennis en data voor Schiphol niet of beperkt inzichtelijk.

Oftewel, tijd voor een Lean aanpak: Samen met de airlines en afhandelaren in het proces duiken, op zoek naar knelpunten en de oorzaken, en samen gedragen oplossingen zoeken en selecteren.

Om dit proces te begeleiden hebben we de samenwerking met ProjectsOne gezocht. Zij hebben een interactieve aanpak aangeboden met tools vanuit de continue verbetermethodes die pastte bij onze wensen. En met het duo Karin en Martin als deskundige en prettige consultants. In diverse workshops hebben we met betrokken partijen vervolgens gekeken naar het huidige afhandelproces en de performance van de verschillende deelprocessen. Zo kwamen we erachter dat we bij remote afhandeling veel tijd verliezen in het boarden en busvervoer van de passagiers. En door naar de data te kijken, bleek dit vooral in de laatste bus te zitten. En dat bleek te komen omdat airlines bij Wide Bodies weloverwogen langer op te late passagiers wachten. Omdat ze hun passagiers niet eenvoudig een latere vlucht aan kunnen bieden. En weten  ze enige vertraging toch vaak in te halen in de lange vluchttijd (herkennen jullie de 5xWhy?).

Door de open en coöperatieve sfeer kwamen we met elkaar tot de kern van het probleem en kwamen er praktische en toepasbare oplossingen uit.  Zoals aanpassen van het busschema om de passagiers weg te brengen. Zoals de inzet van een minibusje voor de laatste passagiers die op de valreep binnenkomen; hierdoor kan de “massa” vast het vliegtuig in en hoeft niet de hele laatste (volle) bus op de laatste passagiers te wachten. En het beter informeren van de passagiers zodat deze weten dat ze nog met een bus moeten en op tijd bij de busgate zijn (herkennen jullie het aanpakken van wachtrijen in het kritieke pad?).
Op dit moment lopen er al 2 pilots met de eerste kleine stappen en zijn we de bus- en digitale oplossingen verder aan het uitwerken.

Al met al een zinvol traject waarin Schiphol, airlines en grondafhandelaren vooral ook hebben geleerd dat het op elkaar afstemmen (stroomlijnen) van de kritieke processtappen in dit proces essentieel is om vliegtuigen en passagiers op tijd te laten vertrekken.

Met dank aan ProjectsOne.

Process Owner Turnaround Aircraft, Marjan Sprenkels.

De Duitse wiskundige en natuurkundige Carl Friedrich Gauss ontdekte eind 18^e eeuw de “normale verdeling” en noemde dit de Gausskromme. Hij kwam erachter dat de normale verdeling voor de meeste (natuurlijke) verschijnselen geldt. De bloei van bloemen in het Nederlandse voorjaar is bijvoorbeeld een verschijnsel dat een normale verdeling kent. Het grootste gedeelte van de bloemen zal in mei bloeien, een afnemende hoeveelheid in de aanliggende maanden juni en april en nog minder in juli en maart.

De normaalverdeling is ook voor procesoptimalisatie erg nuttig, omdat het inzicht oplevert in de voorspelbaarheid en stabiliteit van processen. Bij een Six Sigma training komt de normaalverdeling daarom vaak terug; om een control chart te interpreteren en de procesprestatie analyse uit te voeren. Voordat het nut van de normaalverdeling wordt toegelicht, eerst een kleine opfrisser: Wat betekent de verdeling?

Bas Blaauwgeers van ProjectsOne schreef hier een interessant artikel over.

Waarom een normaalverdeling belangrijk is

Titels en Belts, Lean V/S Six Sigma ?

Continue leren is één van de acht factoren die een implementatie van Six Sigma & Lean binnen een organisatie succesvol maken. Verandering middels Six Sigma en Lean vereist veel kennis en training, maar levert ook veel op.

Belts en volgorde

Grote onduidelijkheid bestaat over diverse Belts en/of het gebruik hiervan binnen Lean en Six Sigma. Traditioneel behoren de Green Belt, Black Belt en Master Black Belt binnen Six Sigma thuis. Laatst sprak ik een Lean Green Belt die Orange Belt training gaf en ook iets met Blue Belt training geven deed. En hier was ik het dan ook even kwijt en heb mijn judo boekje er maar eens bij gepakt.  Hieronder het schema van licht naar zwaar (11e dan).

De bloem analyse is een analyse methode om oorzaken van problemen in kaart te brengen, en te rangschikken naar impact en orde van grootte. Deze analysemethode is ontwikkeld om op een praktische manier, uitkomsten van een brainstorm met experts op verschillende op vergelijkbare werkgebieden te rangschikken en ordenen naar categorie, en een waarde aan de impact op het op te lossen probleem of verspilling te geven. Deze waarde van de impact laat zien welke oorzaken een hogere prioriteit zouden moeten krijgen om opgelost te worden,  om het grootste positieve effect te kunnen ervaren naar aanleiding van een project ter verbetering van de huidige werk omstandigheden, processen, productiviteit of kosten efficiëntie.

Een Master Black Belt essay is een beschouwende tekst of artikel voor publicatie, waarin de schrijver op een wetenschappelijk verantwoorde wijze zijn persoonlijke visie geeft op hedendaagse verschijnselen, problemen of ontwikkelingen binnen het vakgebied Six Sigma & Lean. Het essay wordt geschreven als laatste onderdeel van de certificering als Master Black Belt.

Continuous Improvement in organisaties is voor veel bedrijven interessant. Toepassing ervan kan de organisatie van logistieke en productieprocessen in bedrijven makkelijker, vlotter en leuker maken. Ook kan deze werkwijze leiden tot kostenverlaging.

Tegenwoordig ontkomt geen enkel bedrijf er meer aan om kritisch te kijken naar het functioneren van zijn organisatie. Waar en hoe zijn verbeteringen te realiseren?

Graag wil ik de ervaring die ik heb opgedaan met het ontwerpen, opstarten en implementeren van een compleet Continu Verbeter programma bij een grote speler in de Fashion en Lifestyle logistiek, met u delen.

Het spreekwoord ‘meten is weten en gissen is missen’ is al zo oud als de weg naar Rome. Oud maakt echter niet minder waar. Gegevens verzamelen wordt steeds eenvoudiger. We werken en leven meer en meer in een digitale wereld en sensoren worden steeds goedkoper. We gaan dus ook steeds meer meten. Deze gegevens vormen een schat aan informatie. Tenminste als we in staat zijn om de gegevens te analyseren. Maar doelloos grasduinen door de data heeft ook weinig zin. Een goede analyse begint met een goede onderzoeksvraag gekoppeld aan een te bereiken doel. Daarmee komen we bij de titel van dit verhaal. Zonder meetbare doelen geen verbetering. Start met een doel, verzamel de data en gebruik de data om inzichten te verkrijgen die je helpen dichter bij je doel te komen.