Lean Begrippen

Lean begrippen

Waar mogelijk, is gedaan aan bronvermelding of wordt verwezen naar verdere informatie.

Je kunt het vrijelijk als naslagwerk gebruiken, mits u de bronvermeldingen intact laat.

De letterlijke vertaling van Lean is ‘slank, mager” of “schraal’. Verzamelterm voor concepten gericht op het optimaliseren van (bedrijfs)processen. Vertaling voor (bedrijfs)processen = slank en slagvaardig. In dat kader betekent Lean ook ‘véél meer doen met véél minder inspanningen’.

Lean heeft als doel het optimaliseren van processen, ook wel waardestromen genoemd. Hierbij ligt de focus op korte doorlooptijden, hoge kwaliteit, lage kosten en het leveren van maximale waarde aan de klant waarbij verspillingen voorkomen worden.

Uitkomsten van Lean moeten uiteindelijk foutloze producten en diensten zijn. Deze worden voortgebracht in een veilige werkomgeving. Er zijn enkele quotes van Taiichi Ohno, grondlegger van het Toyota Productie Systeem (de bakermat van Lean) die de kern van Lean krachtig weergeven^*:

“Het enige waar we naar kijken is de tijdlijn, vanaf het moment dat de klant ons een order geeft, tot aan het punt dat we uiteindelijk het geld van de order incasseren.”
“Hierbij reduceren we de tijdlijn door het reduceren van verspillingen die geen waarde toevoegen.”

1 BEGRIPPEN

1.1 3 M’s

Muda
Elke activiteit die beslag legt op resources, maar geen enkele waarde toevoegt. In het Nederlands noemen we dit simpel gezegd een verspilling. Er zijn twee types Muda te onderscheiden. Type 1 zijn verspillingen die niet direct te elimineren zijn. Type 2 verspillingen zijn activiteiten die snel te elimineren zijn door middel van Kaizen.

Mura
Ongelijkheden binnen een voortbrengingsproces wordt Mura genoemd. Een voorbeeld is grote tempowisselingen, de zogenaamde pieken en dalen. Mura kan voorkomen worden door in te springen op productietijden en door de productie evenredig te verdelen over een bepaalde tijd. Mura is te vergelijken met de uitspraak “hollen en stilstaan”.

Muri
Er is sprake van Muri wanneer er boven een machine of mancapaciteit geproduceerd wordt. Een voorbeeld is een werknemer die teveel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan gezond is.

1.2 5 S

Een methode die gebruikt wordt om een gestandaardiseerde, ordelijke en nette werkomgeving en -methode te creëren. De 5 S’en staan voor: Scheiden, Schikken, Schoonmaken, Standaardiseren en Standhouden.

Een opgeruimde omgeving geeft meer rust en legt verbeterpotentieel bloot: dit is een goed vertrekpunt waaruit constante verbetering plaats kan vinden.

5 S’en refereren aan vijf Japanse woorden die een gestandaardiseerde “schoonmaak” beschrijven. Al deze woorden beginnen met een ‘S’ (vandaar ook de naam 5S):

Seiri;
Seiton;
Seiso;
Seiketsu;
Shitsuke.

In het Nederlands worden deze begrippen vertaald naar:

Scheiden;
Schikken;
Schoonmaken;
Standaardiseren;
Standhouden.

En in het engels:

Sort
Set in order
Shine
Standardize
Sustain

De 5S methode bestaat uit het doen/nemen van de volgende stappen:

Scheiden: Wat heb je echt nodig en wat kan weg?;
Schikken: Geef alles een plaats en zorg dat alles op zijn plaats blijft;
Schoonmaken: Maak machines en omgeving schoon en zorg er voor dat alles schoon blijft;
Standaardiseren: Standaardiseren heeft betrekking op het maken van afspraken, regels en voorschriften om de werkplek ordelijk te houden;
Systematisch verbeteren: De voorgaande vier stappen worden weer doorlopen om de werkomgeving en -methodes te blijven verbeteren. Het standhouden moet door iedereen binnen de organisatie gestimuleerd worden.

1.3 5 times Why

Het continu stellen van de Waarom-vraag (Why) totdat de werkelijke oorzaken van een probleem boven water komen. Sakichi Toyoda is de grondlegger van deze methode.
Door het blijven stellen van de Waarom-vraag kunnen de oorzaken van een probleem gevonden en opgelost worden. Het aantal keer dat de Waarom-vraag gesteld moet worden, hangt af van de snelheid waarmee de werkelijke oorzaken van een probleem helder worden.

1.4 7 Wastes

De ‘7 wastes’ zijn de 7 grootste verspillingen waar een onderneming geld en tijd mee verspilt. Taiichi Ohno is de grondlegger van deze 7 verspillingen. Later is de verspilling van creativiteit nog toegevoegd.

De 7 wastes:

Overproductie
Wachttijden
Onnodig Transport en Onnodige Transporttijden
Gebrekkige Procesinrichting
Voorraden
Onnodige Bewegingen en Verplaatsingen
Defecten

In het Engels wordt de afkorting TIM WOOD(T) gebruikt. Dit staat voor:

Transportation
Inventory
Motion
Waiting
Overproduction
Over-processing
Defects
(Talent)

De belangrijkste verspilling is overproductie. Overproductie genereert namelijk andere verspillingen zoals bijvoorbeeld overtollige voorraden, defecten en extra transport.

De 7 Wastes worden soms uitgebreid met de verspilling van Talent. Dit is de verspilling van ideeën en de creativiteit van de medewerkers. Deze verspilling komt voor wanneer medewerkers niet de kans krijgen hun eigen ideeën te gebruiken om processen te verbeteren. De verspilling treedt ook op wanneer men niet kritisch blijft kijken naar nieuwe processen of nieuwe producten.

1.5 Agile Manufacturing

Agile Manufacturing staat voor behendig en flexibel produceren. Dit betekent letterlijk: ‘snel manoeuvreren om aan variërende klantvraag en klantwensen te kunnen voldoen’.

De focus binnen Agile Manufacturing ligt op het bereiken van een hoog service-level. Het motto van Agile Manufacturing is ‘Sales lost are gone forever’. Korte doorlooptijden, hoge kwaliteit en lage kosten zijn benodigd om te voldoen aan de variërende klantvraag en klantwensen.

Agile Manufacturing kan aangewend worden wanneer de Supply Chain aan enkele karakteristieken voldoet. Hieronder zijn enkele belangrijke karakteristieken benoemd.

Het type product is ´fashionable´ / in de mode; de vraag is dus hoog
De volatiliteit in de markt is hoog
De markt vraagt om een hoge productvariatie
Producten hebben een korte levenscyclus
Klanten kiezen op basis van beschikbaarheid
De markt kenmerkt zich door hoge winsten

Elke kans om iets te verkopen moet gegrepen worden. Een gemiste kans komt niet meer terug.

Binnen de Supply Chain wordt het materiaalontkoppelpunt zo dicht mogelijk bij de afnemende markt gesitueerd. Het is van fundamenteel belang dat tijdens het ontwerpen van een product rekening gehouden wordt met dit gegeven. Modulaire ontwerpen passen hierdoor goed binnen deze Agile Manufacturing. Als de klant definitief zijn order plaatst, kan deze snel geproduceerd worden.

Het informatieontkoppelpunt wordt zo ver mogelijk aan het begin van de Supply Chain geplaatst. Hierdoor weet de hele keten de vraag van de klant en kan de hele keten werken aan een hoog service-level.

De grootste overeenkomsten tussen Lean en Agile zijn de korte doorlooptijden en het leveren van producten van hoge kwaliteit. Verschil is echter dat Agile zich kenmerkt door flexibiliteit en wendbaarheid en Lean zich vooral zou richten op het elimineren van verspillingen.

Recent zijn ook gecombineerde methodes ontstaan, zoals bijvoorbeeld Leagile, waarin de voordelen van Lean Manufacturing en Agile Manufacturing gecombineerd worden.

1.6 Andon

Andon is het Japanse woord voor ‘lamp’. Een Andon is een visueel middel om de status van een proces aan te geven.

De status van een proces wordt aangegeven met een Andon. Indien er bijvoorbeeld een abnormaliteit is, wordt dit visueel weergegeven door de Andon.

De Andon hieronder is ingericht als een stoplicht. Wanneer een lijn goed loopt, staat het licht op groen. Wanneer deze op oranje staat, loopt de lijn langzamer dan normaal. Bij rood licht is er iets aan de hand. De lijn staat dan bijvoorbeeld stil. Er is een defect gesignaleerd.

Soms staat er ook andere informatie op een Andon zoals bijvoorbeeld de (productie)aantallen per shift en/of andere normen/doelen.

1.7 Assemble-to-Order

Assemble-to-Order (ATO) bedrijven produceren subassemblages op basis van de verwachte klantvraag. Uit deze subassemblages worden eindproducten geproduceerd op basis van de werkelijke klantvraag.

De klant kan, uit op basis van de beschikbare subassemblages, haar eigen ‘unieke’ product samenstellen. De variëteit in eindproducten wordt groter naarmate er eerdere varianten binnen de subassemblages beschikbaar zijn.

Een voorbeeld van een ATO organisatie is een autofabrikant. Deze produceert een bepaald type auto in meerdere uitvoeringen. Zo kan de klant kiezen uit verschillende motoren, banden, kleur van de auto, noem maar op. Verder kan de klant allemaal extra’s toevoegen zoals airco, spoilers, etcetera.

1.8 Bottleneck

Een bottleneck is een proces dan wel processtap die voor het hele voortbrengingsproces de beperkende factor is.

1.9 Chaku-Chaku

Chaku Chaku staat synoniem voor ´Laden-laden´ of ‘gestaag’/‘stap voor stap’. Chaku-Chaku is een methode waarbij het principe ‘one-piece flow’ op celniveau wordt toegepast. De operator houdt zich alleen bezig met laden en instellen van de machines.

Binnen een werkcel worden machines in lijn en dicht bij elkaar geplaatst. De operator houdt zich alleen bezig met het laden van producten en instellen van alle machines. De machines zorgen zelf voor het ontladen van de producten (het zogenaamde ‘unloading’). Dit voorkomt extra handelingen voor de operator. De operator kan zich volledig focussen op het voeden(laden) en instellen van de machines.

De operator stelt de machine in, laadt het product en gaat door naar de volgende machine in de cel. Daarna begint de cyclus weer opnieuw. Het is handig om een productiecel in te richten in de vorm van een ‘U-shaped cell’. Hierdoor hoeft de operator niet onnodig veel te wandelen.

Er wordt hierboven steeds gesproken over één operator. Het is natuurlijk mogelijk om met meer operators in één cel te werken.

1.10 Change Agent

Iemand binnen de organisatie die de overgang naar Lean leidt. De persoon moet beschikken over de wil en gedrevenheid om iedereen continu scherp te houden om fundamentele verbeteringen te bereiken.

De Change Agent (CA) hoeft (in het begin) niet alles te weten op het gebied van Lean. De kennis van Lean kan in het begin van een expert komen. Belangrijker is dat de CA er zorg voor draagt dat de kennis over Lean binnen de gehele organisatie gebruikt wordt en dat Lean de (nieuwe) manier van denken wordt.

1.11 Conwip

Conwip staat voor een constante hoeveelheid onderhandenwerk (CONstant Work In Progress). Dit uit zich in een constant aantal producten of diensten waar aan gewerkt wordt. Er gelden expliciete spelregels aan hoeveel ‘orders’ er gelijktijd gewerkt wordt in het betreffende proces.

Met een Conwip garandeer je dat het onderhandenwerk altijd constant blijft. Een Conwip is dus een spelregel waar iedereen zich aan dient te houden. Er wordt niet meer, maar ook niet minder werk vrijgegeven dan vooraf bepaald is. Een voorbeeld is bijvoorbeeld in een autofabriek waar men continu gelijktijdig werkt aan 10 auto’s. Niet meer en niet minder.

Wanneer er producten gereed zijn, wordt een pull signaal afgegeven aan het begin van de keten. Dit is het teken dat er gestart kan worden met een nieuw product of dienst. Een conwip heeft als voordeel op een kanban systeem dat er maar een keer een pull signaal gegeven wordt. Vaak wordt een conwip gebruikt in combinatie met het principe van first-in-first-out (FIFO).

(Uit Nicholas, Competitive Manufacturing Management, p.286, McGraw-Hill, International Editions, 1998)

1.12 Cyclustijd

De gemiddelde tijd tussen het gereed maken van 2 producten. Anderzijds is het de tijd die een medewerker besteedt aan zijn taken voordat hij dezelfde taken herhaalt.

Hieronder wordt het verschil weergegeven tussen cyclustijd en doorlooptijd.

(Uit: Lean Lexicon; a graphical glossary for Lean Thinkers, p.13, The Lean Enterprise Institute, Brookline, Second Edition October 2004)

1.13 Deming Circle

Een systematische probleem oplossing methode of verbetercyclus waarbij een voorstel (plan) wordt gedaan voor een verbetering, deze geïmplementeerd (do) en daarna gemeten (check). Hierna worden benodigde acties ondernomen (act).

(Bron: http://www.enviromanager.net/whatis-ems.htm)

PLAN
Opstellen van een plan voor de uitvoering van processen en vaststellen van normen en concrete doelstellingen
DO
Voer de geplande processen uit.
CHECK
Controleer de processen op de uitvoering en registreer afwijkingen op de norm. Meet de beoogde resultaten.
ACT
Evalueer afwijkingen en resultaten en neem actie. Herontwerp de processen indien nodig voordat deze opnieuw worden uitgevoerd.

De PDCA cyclus wordt ook wel de Shewhart Cycle, Deming Circle of Deming Wheel genoemd.

William Edwards Deming, Ph.D. (Sioux City (Iowa), 14 oktober 1900 – Washington D.C., 20 december 1993) was een Amerikaanse statisticus. Hij staat vooral bekend om zijn werkzaamheden in Japan waar hij veel mensen trainde in ‘statistische process controle’ (SPC), een voorloper van Total Quality Management (TQM).

1.14 Doorbraakprocessen

Een doorbraakproces is een gerichte verbeteractiviteit. De activiteit vindt plaats binnen een afgebakende periode.

Er wordt een speciaal team gekozen dat deelneemt aan de verbeteractiviteit. Het team dient multidisciplinair te zijn en bestaat uit ongeveer 8 personen. Voordat het team aan de slag gaat worden concrete, vaak radicale doelen benoemd. Dit gebeurt in de voorbereidingsfase. In deze fase worden ook eerste gegevens verzameld en alvast alle betrokkenen geïnformeerd over wat komen gaat.

Nadat de voorbereidingen zijn gedaan, begint de daadwerkelijke verbeteractiviteit. Het doorbraakproces vindt plaats in een kort tijdsbestek van vaak een week. De week is vrij intensief. Een voorbeeldprogramma:

Dag 1: Instructie, doelen kenbaar maken, training
Dag 2: Verzamelen gegevens, analyse en actieplan maken voor de eerste acties
Dag 3: Ingrijpende actie uitvoeren
Dag 4: Verdere activiteiten uitvoeren
Dag 5: Afronden, evalueren, laatste actiepunten benoemen

In de maand erop worden alle laatste acties uitgevoerd. Problemen die ontstaan zijn door de activiteit moeten in deze periode opgelost worden. In deze maand zal het nieuwe proces geborgd moeten worden. Neem in deze periode de tijd de successen te onderkennen en mogelijk te vieren.

Een doorbraakproces als deze kan alleen plaatsvinden indien er duidelijke doelen gesteld worden en dat het management de activiteit volledig ondersteunt.

1.15 Doorlooptijd

De tijd die zit tussen het plaatsen van een order (door een klant) en het moment waarop het gevraagde product of dienst geleverd is.

Gebruikelijk wordt de doorlooptijd als volgt berekend:

Doorlooptijd = (Tijdstip waarop een klant het product ontvangt) – (Tijdstip waarop de klant de order plaatst)

Een andere manier om de doorlooptijd te berekenen is aan de hand van Little’s Law.

Doorlooptijd (DLT) = Onderhandenwerk (OHW) / Output per tijdseenheid (Th)

De doorlooptijd is gebaseerd op het werk wat onderhanden is en hoeveel producten er gemiddeld afgeleverd worden binnen een bepaalde tijdsperiode.

Een voorbeeld:

Er worden gemiddeld 20 producten per maand afgeleverd aan klanten. Elke dag wordt aan gemiddeld 20 producten tegelijk gewerkt. OHW is 20 producten.
DLT = OHW / Th = 20 producten / 200 producten per maand = 0,1 maanden = 3 dagen.
De doorlooptijd is 3 dagen. Dit houdt in dat elk product binnen (gemiddeld) 3 dagen bij de klant is afgeleverd.

Verkorten van doorlooptijden gebeurt vaak in combinatie met het verlagen van het onderhandenwerk. De DLT kan daarnaast nog extra verkort worden door bewerkingstijden te verkorten. De bewerkingstijd vormt maar een minimaal gedeelte van de totale DLT. Wachttijden hebben daarentegen een veel grotere invloed op de DLT. Het is aan te raden om te focussen op hetgeen dat de grootste invloed heeft op de DLT.

Verkorting van doorlooptijden en verlaging van onderhandenwerk zorgt vrijwel altijd voor verhoging van de productiviteit.

1.16 Doorlooptijdefficiëntie

Doorlooptijdefficiëntie is de verhouding tussen de bewerkingstijd en de doorlooptijd.
De doorlooptijdefficiëntie wordt als volgt berekend:

Bewerkingstijd / Doorlooptijd * 100%

De doorlooptijdefficiëntie zegt iets over de verhouding bewerkingstijd en doorlooptijd. De bewerkingstijd is de tijd die daadwerkelijk aan het werk besteed wordt. De doorlooptijd is de tijd die verstrijkt tussen de vraag van de klant en de levering van de dienst / het product.

Een hoge doorlooptijdefficiëntie zegt iets over het proces. Binnen een proces zitten vaak verspillingen in de vorm van wachttijden en transporttijden. Deze hebben direct invloed heeft op de doorlooptijd. Des te dichter de bewerkingstijd bij de doorlooptijd komt, des te productiever er gewerkt kan worden. Veel verspillingen komen dan minder voor.

2. 17 Downtime

Productietijd die verloren gaat door geplande en ongeplande stilstand van machines.

Onder geplande stilstand vallen activiteiten zoals omstellingen en gepland, preventief onderhoud.

Onder ongeplande stilstand vallen uitval van machines, machineaanpassingen tijdens productie, het ontbreken van materiaal en bijvoorbeeld het ontbreken van een operator.

2.18 Engineer-to-Order

Engineer-to-Order (ETO) bedrijven ontwikkelen en produceren een eindproduct op basis van de wensen van de klant. Het eindproduct is dus geen reeds bestaand product.

ETO bedrijven ontwerpen en produceren eindproducten op basis van de vraag van de klant. Het uiteindelijke product bestaat dus nog niet op voorhand. Een voorbeeld van zo’n ETO product is een gehele nieuwe website voor een startende organisatie.

2.19 FIFO

FIFO staat voor: First-in-First-out. Bij dit principe geldt: het onderdeel dat of die order die als eerste een proces in gaat, komt er ook als eerste uit.

Dit principe is noodzakelijk voor een pullsysteem. Door FIFO op de werkvloer duidelijk te maken, wordt gebruik gemaakt van bijvoorbeeld een geverfde FIFO baan tussen processtappen. Onderdelen blijven hierdoor in dezelfde volgorde zoals deze arriveren. Er wordt soms een maximum aan een FIFO baan toegekend. Hierdoor wordt de maximale buffer voor een processtap vastgelegd.

(Uit: Lean Lexicon; a graphical glossary for Lean Thinkers, p.19, The Lean Enterprise Institute, Brookline, Second Edition October 2004)

2.20 Flow

Flow staat synoniem voor continue doorstroming. We spreken van Flow wanneer de goederen of materialen tijdens de productie als het ware door het proces stromen.

Uitgangspunten van Flow zijn doorlooptijdverkorting en het reduceren van voorraden. Elk stuk individueel werk blijft in beweging. Des te korter het werk blijft wachten, des te korter is de doorlooptijd. Daarnaast voorkomt een goede flow voorraadvorming tijdens het voortbrengingsproces.

De meest extreme vorm van Flow is het zogenaamde One-Piece Flow (enkelstuks doorstroming). In dit geval bestaat elke batch uit 1 product of onderdeel. Dit product ligt niet te wachten en wordt constant bewerkt. Een voorbeeld van een One-Piece Flow is een lopende band met een vast aantal producten of bewerkingsstations, waarbij het product dat gemaakt wordt altijd in beweging is; van begin tot eind.

Continue Flow is één van de drie componenten waaruit het concept ‘Just-in-Time’ bestaat. De andere twee zijn: ‘ Takttijd’ en ‘ Pull’ .

2.21 Gemba

Gemba betekent in het Japans: ‘de plaats waar de waarheid gevonden kan worden’ oftewel de plaats waar waarde toegevoegd wordt.

Focus op de Gemba om meer waarde te creëren. Binnen productieorganisaties wordt de werkvloer vaak aangeduid als de Gemba. Andere organisaties hebben weer een andere Gemba. Verbeteringen op de Gemba leiden tot verbeteringen in de resultaten. Het is dus zeer belangrijk om op de Gemba te focussen.

Genchi Genbutsu betekent letterlijk “gaan kijken”. Toegepast door Taiichi Ohno met de filosofie dat, om daadwerkelijk situaties en problemen te kunnen begrijpen, men deze moet onderzoeken op de plaats waar de situatie of het probleem zich voordoet (Gemba 現場, ‘de plaats waar het gebeurt’). In tegenstelling tot de klassieke aanpak dat problemen worden opgelost op het kantoor van de managers en de kwaliteitsafdeling.

Met Genchi Genbutsu kunnen actuele problemen, ongeplande gebeurtenissen en het gevolg hiervan worden geobserveerd. Dit kan nooit volledig worden opgenomen in metingen en rapportages. Deze bevatten slechts zaken die van belang worden geacht door de personen die de metingen en rapportages hebben opgezet.

2.22 Heijunka

Heijunka is de Japanse term voor ‘het gladstrijken en op niveau brengen”. Heijunka is een methode waarbij de producten of onderdelen die gemaakt moeten worden (de product-mix) gebalanceerd worden.

Over een periode worden producten in balans geproduceerd. Dit wil zeggen dat moeilijke en makkelijke producten elkaar afwisselen. De zwaarte wordt zo verspreid.
Zelfs al zit er geen spreiding in de zwaarte van orders dan wel producten, dan nog biedt het veel voordelen om de producten gemixed te produceren. Dit is een duidelijk verschil tussen massa productie. Door het toepassen van het Heijunka principe kan alles geproduceerd worden met de batchgrootte van 1.

Door Heijunka goed te kunnen toepassen, dienen omsteltijden aangepast te worden. Dit zorgt gelijk voor verkorting van de doorlooptijd. Daarnaast kan het onderhandenwerk verlaagd worden doordat ‘one-piece flow’ mogelijk wordt.

Heijunka vergeleken met Massa-productie

2.23 Heijunka-box

Een Heijunka-box is een fysieke box waarin Kanban-kaarten liggen. In deze Heijunka-box worden de kaarten zo verdeeld dat de productie gebalanceerd is. De kaarten worden verspreid naar de afdelingen die de aantallen moeten produceren.

(Gebasseerd op bron: http://upload.wikimedia.org/wikipedia/en/thumb/0/0a/Heijunka_2.JPG/400px-Heijunka_2.JPG)

De box is ingedeeld in verschillende vakken (zie het voorbeeld van een box hierboven). Elke horizontale rij staat voor het producttype (onderdeel nummer). Elke verticale kolom staat voor een tijdsinterval. Deze geeft het tijdstip aan wanneer de Kanban-kaarten gepakt en geproduceerd moeten worden. In dit geval is het tijdsinterval 20 minuten. Elke 20 minuten worden de kaarten uit het vak gehaald en naar de productieprocessen gebracht.

In het voorbeeld van hierboven zijn de kaarten verdeeld over de vakken. Type A heeft een takttijd van 20 minuten. Type B heeft een takkttijd van 10 minuten. Er liggen dus twee kaarten in elk vak. Type C en D delen een werkstation. De takttijd van elk is 20 minuten. De verhouding C:D is 1:2. Er wordt eerst 1 C gemaakt en daarna 2 x D.

De Heijunka-box is erg nauwkeurig en kan op korte termijn aangepast worden.

2.24 Jidoka

Het principe Jidoka staat voor het automatisch inbouwen van kwaliteit. De werknemer en/of machine hebben de autonomie om het hele proces stil te leggen wanneer een defect is gesignaleerd.

Jidoka wordt gebruikt om producten defectvrij te produceren. Een product mag pas de volgende productiestap als deze defectvrij is. Het proces wordt handmatig en/of automatisch stilgelegd wanneer een defect optreedt. Het proces kan stilgelegd worden door bijvoorbeeld een lijnstop. Vaak gaat een lijnstop gepaard met een Andon. Dit is een lampje of iets dergelijks dat gaat branden bij een defect, zodat duidelijk is waar het defect opgetreden is.

Het is misschien een raar idee om de autonomie voor bijvoorbeeld een lijnstop bij de medewerker neer te leggen. Dit zorgt er wel voor dat er defectvrije halfabrikaten/producten worden gemaakt. Een defect product leidt in vele gevallen tot extra handelingen verderop in het proces en dit moet voorkomen worden.

Door het hele proces direct stil te leggen bij het optreden van een defect, kan de oorzaak direct gevonden worden. Het direct oplossen van problemen zorgt in de toekomst voor een defectvrij product.

2.25 Just-in-Time

Just-in-Time (JIT) betekent letterlijk “net op tijd” of “zo laat mogelijk”. JIT is daarnaast een kenmerk of karakteristiek van een productiesysteem waarbij het juiste product geleverd wordt, precies op het juiste tijdstip en in het exact benodigde aantal.

JIT streeft naar het elimineren van alle verspillingen om de best mogelijke kwaliteit, de laagste kosten en gebruik van bronnen. Daarnaast streeft JIT naar de laagste productiedoorlooptijd en kortste levertijd.

JIT is in theorie een vrij eenvoudig principe. Het vereist echter veel discipline om het principe effectief in te zetten. Binnen het Lean Manufacturing Huis zijn JIT en Jidoka de twee pijlers waar het dak op rust. Om JIT te implementeren is enige vorm van Jidoka benodigd. Denk hierbij aan een pullsysteem, takttijd en flow.

2.26 Kaikaku

Radicale verbeteringen die snel zorgen voor grote verbeteringen. Kaikaku wordt ook wel Breakthrough Kaizen genoemd.

Meer informatie:
Een voorbeeld van Kaikaku: In een fabriek vindt batchgewijze productie plaats doordat machines individueel en in verkeerde volgorde zijn opgesteld. In het weekend worden de machines verplaatst zodat deze in lijn staan. Flow en enkelstuks productie is hierna mogelijk.

2.27 Kaizen

Kaizen is een Japans concept dat kleine, continue verbeteringen stimuleert binnen de gehele organisatie. Al deze kleine verbeteringen leiden op lange termijn tot een grote verbetering.

Kaizen is een dagelijkse activiteit met als doel het verbeteren van het primaire proces en de werkomstandigheden. Iedereen binnen de organisatie wordt betrokken om verspillingen te kunnen identificeren en deze op te lossen (van productiemedewerker tot CEO). Centraal staat echter de shopfloor (Gemba). Iedereen staat in dienst van het primaire proces

Volgens het Kaizen principe worden voorgestelde verbeteringen opgezet als experimenten. Tijdens deze experimenten wordt gemeten of de verandering daadwerkelijk heeft geleid tot een verbetering. Indien het een verbetering betreft, wordt deze geïmplementeerd.

Kaizen zorgt niet direct voor grote verbeteringen. Uiteindelijk zullen de opgetelde kleine verbeteringen gezamenlijk zorgen voor een grote verbetering.

(Uit Nicholas, Competitive Manufacturing Management, p.36, McGraw-Hill, International Editions, 1998)

Het effect van de kleine verbeteringen is in het begin bijna nihil. Hierdoor is deze amper merkbaar. Naarmate er meer kleine continue verbeteringen volgen, neemt de performance sterker toe. Later zwakt dit effect weer af. De grafiek neemt de vorm aan van een ‘s’. Dit wordt dan ook wel de zogenaamde ’s-curve’ genoemd.

2.29 Kanban (kaart)

Een Kanban kaart wordt gebruikt om voorraden aan te vullen op basis van verbruik. De kaart wordt gebruikt binnen een Kanban systeem. Kanban staat synoniem voor ‘kaart’. Er zijn verschillende soorten Kanban kaarten. Op een Kanban kaart staat vaak het volgende aangegeven: omschrijving, productieaantal en het bestelpunt. Soms staat er ook een barcode op de kaart. Hierdoor kan een elektronisch signaal verstuurd worden wanneer er besteld wordt. Hierdoor blijft de Kanban kaart altijd fysiek op dezelfde plek.

(Bron: http://nl.toyota-tmhb.com/05_about_toyota/production_system/training_sheme.aspx)

2.30 Kanban (systeem)

Een Kanban systeem zorgt ervoor, dat voorraden worden aangevuld op basis van verbruik. Dit gebeurt met zogenaamde ‘Kanban kaarten’. Kanban is de Japanse term voor signaal.
Het Kanban systeem zorgt voor productie op basis van verbruik. Een proces moet een aantal producten produceren op basis van klantvraag. Er zijn hiervoor onderdelen benodigd. Deze worden uit de voorraad onttrokken. Wanneer de voorraad tot een bepaald punt is gedaald, wordt er een signaal gegeven aan het proces stroomopwaarts om de voorraad weer bij te vullen. Het aantal wordt aangegeven op de Kanban kaart.

Er zijn een aantal regels waar een Kanban pullproductie systeem aan moet voldoen:

Processen stroomafwaarts onttrekken precies het benodigde aantal onderdelen uit de buffers stroomopwaarts. Het aantal wat onttrokken kan worden, hangt van het aantal Kanbans (= aantal kaarten in omloop) af.
Elke processtap produceert het aantal onderdelen wat op de Kanban vermeld staat. Dit gebeurt in de volgorde waarin de Kanbans liggen (vaak first-in-first-out).
Een Kanban is vrijwel altijd gekoppeld aan een mandje, kar, container, bak of iets dergelijks. Geen Kanban betekent geen productie.
Alleen defectvrije onderdelen mogen geleverd worden. Indien er defecten optreden, dient de oorzaak direct opgelost te worden.
Het productieproces moet gestroomlijnd worden om de productie te balanceren. Variatie in de vraag wordt ondervangen door het aantal Kanbans aan te passen.
Het aantal Kanbans wordt langzaam verminderd om het onderhandenwerk te verlagen. Hierbij komen verspillingen aan het licht die geëlimineerd moeten worden.

Voorbeeld:
Zie het figuur hieronder. Proces 4 haalt onderdelen uit buffer C. Wanneer de voorraad tot een bepaald niveau is gedaald, wordt er een signaal afgegeven aan proces 3 (bijvoorbeeld met een Kanban kaart). Buffer C moet weer aangevuld worden met het aantal dat op de Kanban kaart vermeld staat. Dit werkt stroomopwaarts op dezelfde manier door.

(Uit Nicholas, Competitive Manufacturing Management, p.258, McGraw-Hill, International Editions, 1998)

2.31 Lean

De letterlijke vertaling van Lean is ‘mager’. Verzamelterm voor concepten gericht op het optimaliseren van (bedrijfs)processen. Vertaling voor (bedrijfs)processen = slank en slagvaardig. In dat kader betekent Lean ook ‘véél meer doen met véél minder inspanningen’.

“All we are doing is looking at the time line, from the moment the customer gives us an order to the point when we collect the cash.”
“And we are reducing the time line by reducing the non-value adding wastes.”

_{(* uit: Ohno, Taiichi. The Toyota Production System: Beyond Large-Scale Production. Portland, Oregon: Productivity Press, 1988)}

Vertaald naar het Nederlands:

“Het enige waar we naar kijken is de tijdlijn, vanaf het moment dat de klant ons een order geeft, tot aan het punt dat we uiteindelijk het geld van de order incasseren.”
“Hierbij reduceren we de tijdlijn door het reduceren van verspillingen die geen waarde toevoegen.”

2.32 Lean Enterprise

Organisaties binnen de gehele waardeketen werken samen om maximale waarde te leveren aan de klant door gezamenlijk verspillingen te elimineren. Hierbij worden over de gehele linie lean-concepten toegepast.

(Bron: “Assessing changes towards lean production”, Karlsson en Åhlström, International Journal of Operations & Production Management, Vol. 16, No. 2 (1996), pp. 24-41.)

2.33 Lean Manufacturing

Lean Manufacturing staat voor het produceren van producten of diensten aan de hand van de 5 stappen uit ‘Lean Thinking’. Lean Manufacturing wordt ook wel Lean Production genoemd.

Het doel van Lean Manufacturing is het leveren van maximale waarde aan de klant. ´Lean Thinking´, het gedachtegoed achter Lean Manufacturing, bestaat uit 5 stappen. Het continu uitvoeren van deze stappen resulteert in foutloze producten met de hoogste kwaliteit, de kortste doorlooptijden en de laagste kosten.

Om Lean te kunnen produceren, zijn er in de loop der jaren methodes en hulpmiddelen ontwikkeld. De belangrijkste methodes en principes zijn binnen de fabrieksmuren van Toyota ontwikkeld.

Het ‘Toyota Production System-house’ is een veelgebruikt model. Hierin worden de onderwerpen binnen Lean Manufacturing duidelijk aangegeven. In de loop der jaren zijn enkele varianten hierop ontwikkeld. Scania, een truckfabrikant, maakt bijvoorbeeld gebruik van het zogenaamde Scania Productie Systeem.

2.34 Lean Manufacturing Huis

Principes uit Lean Manufacturing zijn visueel weergegeven in een zogenaamd Lean Manufacturing Huis.

(Bron: Gebaseerd op het Lean Manufacturing Huis van http://nl.wikipedia.org/wiki/Lean_manufacturing)

Net als bij een echt huis is het Lean Manufacturing Huis opgebouwd uit een fundament, pijlers en een dak. De uiteindelijke doelen (het dak) zijn: de hoogste kwaliteit, de laagste kosten en de kortste doorlooptijden. Dit wordt bereikt door aandacht te besteden aan de twee pijlers van het huis: Just-in-Time en Jidoka. Deze rusten op de fundamenten Heijunka, Gestandaardiseerd werk, Kaizen en uiteindelijk Stabiliteit.

2.35 Lean Production

Lean Production staat voor het produceren van producten of diensten aan de hand van de 5 stappen uit ‘Lean Thinking’.

Het doel van Lean Production is het leveren van maximale waarde aan de klant. ´Lean Thinking´, het gedachtegoed achter Lean Production, bestaat uit 5 stappen. Het continu uitvoeren van deze stappen resulteert in foutloze producten met de hoogste kwaliteit, de kortste doorlooptijden en de laagste kosten.

Om Lean te kunnen produceren, zijn er in de loop der jaren methodes en hulpmiddelen ontwikkeld. De belangrijkste methodes en principes zijn binnen de fabrieksmuren van Toyota ontwikkeld.

Het ‘Toyota Production System-house’ is een veelgebruikt model. Hierin worden de onderwerpen binnen Lean Production duidelijk aangegeven. In de loop der jaren zijn enkele varianten hierop ontwikkeld.

2.36 Lean Thinking

Lean Thinking is de manier van denken die ten grondslag ligt aan ‘Lean Production’.
De term ‘Lean Thinking’ is geïntroduceerd door de schrijvers James Womack en Daniel Jones. Lean Thinking is bedoeld als manier van denken om structuur te geven aan de verbeteractiviteiten van organisaties.

Lean Thinking bestaat volgens Womack en Jones uit de volgende vijf principes^*.

Specificeer waarde vanuit de klant.
Identificeer alles stappen in de waardestroom voor elke product familie. Elimineer stappen die geen waarde toevoegen.
Laat de stappen elkaar kort opvolgen, waardoor het product vloeiend naar de klant stroomt (‘creëer flow’).
De klant geeft door het bestellen van producten een ‘pull-signaal’ af waardoor voorafgaande processen in de waardestroom in werking worden gezet.
Herhaal deze stappen totdat perfectie is bereikt: een voortbrengingsproces dat waarde oplevert voor de klant en geen verspillingen bevat.

(* uit: Womack, James, and Jones, Daniel, Lean Thinking, p. 10, New York, Simon & Schuster., 1996)

2.37 Lijnbalancering

Lijnbalancering staat voor het optimaliseren van een productielijn door het verdelen van taken over werkstations, zodanig dat er evenwichtige taakpakketten ontstaan. Deze stations dienen op elkaar aan te sluiten waardoor wachttijden en buffers vermeden worden.
Het balanceren van de lijn gebeurt door het aantal werkstations aan de lijn aan te passen. Bij het verkorten van de cyclustijd dienen het aantal werkstations en/of de capaciteit per werkstation aangepast te worden. Denk hierbij aan meer of minder werkstations en/of het verschuiven van taken tussen de werkstations.

Wanneer een lijn gebalanceerd is, liggen de tijden van de werkstations vaak vast. Dit is het ritme waarin de werkstations produceren. Tijden per werkstation kunnen aangepast worden wanneer er lastigere of moeilijkere producten geproduceerd moeten worden. Dit werkt door in de gehele lijn. Het is aan te raden de tijden constant te houden en moeilijke producten en makkelijke producten elkaar te laten afwisselen. Takttijd is een middel om de tijden per station vast te leggen.

2.38 Lijnstop

Een middel om handmatig en/of automatisch een proces stil te leggen wanneer een defect is opgetreden. Een voorbeeld van een lijnstop is een stopknop aan een lopende band. Een medewerker drukt op de knop wanneer er een defect gesignaleerd is.

De knop kan ook gebruikt worden wanneer de medewerker de taak niet binnen een afgesproken tijd af krijgt. De medewerker krijgt door het stilleggen van de lijn tijd om zijn taak af te maken. Een product kan hierdoor defectvrij door. Uiteindelijk zal de oorzaak van het probleem opgezocht moeten worden om dit in de toekomst te voorkomen.

Een lijnstop wordt vaak gebruikt in combinatie met een Andon. Om iedereen binnen het proces op de hoogte te stellen waarom en waar een lijn stilgelegd wordt, kunnen Andons gebruikt worden. Een Andon is een visueel middel zoals bijvoorbeeld een lamp.

2.39 Make-to-Order

Make-to-Order (MTO) staat voor het produceren op basis van de vraag. Is er geen vraag, dan wordt er ook niets geproduceerd.

Door alleen producten te maken waar de klant om vraagt, kunnen eindvoorraden beperkt worden gehouden. MTO wordt vaak aangewend in productieomgevingen waarbij de variatie in producten groot is. Een grote voorraad aan eindproducten heeft immers (grote) gevolgen voor de liquiditeit van de organisatie en zorgt voor hoge voorraadkosten.

MTO wordt bijvoorbeeld aangewend binnen gemeentelijke organisaties. Deze verstrekt bijvoorbeeld alleen vergunningen op basis van aanvragen door de burger en maakt deze niet op ‘voorraad’. De levertijd wordt in dit systeem bepaald door de product cycle time

2.40 Make-to-Stock

Make-to-Stock (MTS) bedrijven maken producten op basis van de verwachte vraag. Eindproducten liggen na productie vaak nog enige tijd op voorraad voordat de klant deze aanschaft.

Een voorbeeld van een Make-to-Stock bedrijf is een TV producent. Deze maakt TV’s op basis van de verwachte vraag. De producten worden vaak gemaakt volgens het principe van ‘massa productie’. Het voordeel van dit soort producten is dat klant direct over het eindproduct kan beschikken indien dit op voorraad ligt.

2.41 Muda

Elke activiteit die beslag legt op resources, maar geen enkele waarde toevoegt. In het Nederlands noemen we dit simpel gezegd een verspilling.

Er zijn twee types Muda te onderscheiden.

Type 1 zijn verspillingen die niet direct te elimineren zijn.
Type 2 verspillingen zijn activiteiten die snel te elimineren zijn door middel van Kaizen.

2.42 Multi-Machine Handling

Door menstaken te scheiden van machinetaken, is het mogelijk dat een operator meerdere machines kan bedienen. Dit is haalbaar wanneer de machines gebruik maken van het zogenaamde auto-eject principe. De machine zorgt er zelf voor dat het product aan het einde van de machine komt te liggen en ontlaadt de producten dus zelf. De operator hoeft in deze situatie alleen nog maar de machine in te stellen en het product in de machine te laden.

2.43 Multi-Process Handling

Een operator voert meerdere processen uit binnen een flow georiënteerde lay-out. De operator dient meerdere taken uit te kunnen voeren. Deze zal dus multi-skilled moeten zijn. De operator voert meerdere processen uit. Multi-Process Handling komt vaak voor binnen productiecellen.

2.44 Mura

Ongelijkheden binnen een voortbrengingsproces worden Mura genoemd. Grote tempowisselingen, de zogenaamde pieken en dalen, zijn voorbeelden van Mura. Mura kan worden voorkomen door in te springen op productietijden en door de productie evenredig te verdelen over een bepaalde tijd.

2.45 Muri

Er is sprake van Muri wanneer er boven een machine of mancapaciteit geproduceerd wordt. Een voorbeeld is een werknemer die teveel taken moet verrichten waardoor hij harder moet werken dan gezond is. Een ander voorbeeld is een truck die overbeladen is.

2.46 Nivellering

Nivellering staat voor afvlakken van de vraag oftewel het verspreiden van de pieken en dalen over de tijd.

Het gelijkmatiger verspreiden van de vraag zorgt voor betere doorstroom. Een gebalanceerde werklast is beter dan een proces met pieken en dalen. De werklast is hiermee ook beter verdeeld.

Het nivelleren van de vraag begint vaak intern met het opdelen van de vraag in kleinere stukken. Hierdoor wordt steeds meer flow gecreëerd. Er komen zaken aan bod zoals bijvoorbeeld de materiaaltoevoer, productiecapaciteit, seriegroottes ect. Des te kleiner je het werk kan opdelen, des te beter is dit voor de balans in het proces. Het verdelen van de vraag gaat daarnaast in samenhang met de leveranciers en de klant. Deze kunnen enorm meehelpen om de vraag beter te verdelen. De kleinere porties werk zorgen wellicht ook voor doorlooptijdverkortingen doordat de producten minder lang stil liggen.

2.47 Onderhandenwerk

(Ook bekend als: OHW; WIP; Work-in-Process; Work-in-Progress)

Werk waar kapitaal (uren en/of materiaal) in is geïnvesteerd maar nog niet is afgerond. Dit kan een halffabrikaat zijn maar ook een dienst die nog niet geheel geleverd is.

Des te minder Onderhandenwerk, des te beter dit is voor de liquiditeit. Wanneer er minder Onderhandenwerk is, hoeft er minder kapitaal geïnvesteerd te worden.

Het Onderhandenwerk kan berekend worden met de volgende formule (Little’s Law):

Onderhandenwerk (OHW) = Doorlooptijd x Output per tijdseenheid

In de praktijk blijkt dat een verlaging van het Onderhandenwerk en een verlaging van de Doorlooptijd resulteert in een stijging van de productiviteit, doordat er effectiever gewerkt wordt (minder zoeken, opnieuw beginnen, afstemmen, etc.) en veelal meer output per tijdseenheid. Er wordt namelijk effectiever gebruikt gemaakt van de werktijd.

2.48 One piece flow

One piece flow is het verplaatsen van producten door het proces met één stuk tegelijk. Dit in tegenstelling tot batch-prouctie waarbij grote aantallen identieke producten gegroepeerd worden.

One piece flow zorgt ervoor dat het proces over alle processtappen gelijkmatig verloopt zonder tussenvoorraden. Dit maakt bottlenecks in het proces direct duidelijk. Het verkleint de kans op fouten door operators omdat zij zich op slechts één product hoeven concentreren. Het ontbreken van tussenvoorraden bespaart ook tiid, ruitme en geld.

2.49 Overall Effectiveness of Equipment

Overall Effectiveness of Equipment (OEE) is een manier om de effectiviteit van een machine in kaart te brengen.
De OEE wordt middels een formule berekend:

OEE = Availability x Performance Rate x Quality Rate x 100 %

Availability % = actual running time / planned cell production time
Performance % = pieces produced / the theoretical cell production rate
Quality % = good pieces / total pieces made

In het Nederlands:

OEE = Beschikbaarheid x Prestatie x Kwaliteit x 100 %

Beschikbaarheid % = werkelijke looptijd machine / geplande looptijd
Prestatie % = Aantal geproduceerde onderdelen / theoretisch aantal mogelijk
Kwaliteit % = goede onderdelen / totaal aantal gemaakte onderdelen

2.50 Plan For Every Part

Voor elk onderdeel (partnummer) dat gebruikt wordt binnen de organisatie wordt alle relevante informatie vastgelegd en opgeslagen in één totaal database.

Hieronder valt onder andere de volgende informatie:

Onderdeelnummer;
Grootte;
Het aantal dat dagelijkse gebruikt wordt;
De locatie waar het gebruikt wordt;
De locatie waar het opgeslagen wordt;
Frequentie waarin het onderdeel besteld wordt;
De leverancier;
Levertijd;
Etc.

2.51 Plan For Every Person

Een trainings- en ontwikkelingsschema voor alle medewerkers. In dit schema wordt voor iedere medewerker bijgehouden welke processen de medewerker uit kan voeren. In dit plan wordt aangegeven wanneer welke medewerker getraind wordt om ook andere processen uit te kunnen voeren. Opleiding wordt zo gekoppeld aan (gewenste) inzetbaarheid.

2.52 Pokayoke

Pokayoke is een Japanse term en betekent letterlijk ‘fouten voorkomen’. Een Pokayoke is simpel mechanisme (in gereedschappen, producten, hulpmiddelen) om defecten te voorkomen. Pokayokes hoeven niet duur te zijn, zo lang ze de fouten maar voorkomen.
Pokayokes worden gebruikt om fouten/defecten tijdens het voortbrengingsproces te voorkomen. Een product kan hierdoor defectvrij geleverd worden.

Er zijn twee varianten Pokayokes. De eerste variant bestaat uit controlerende en waarschuwende Pokayokes. Deze varianten vallen binnen de categorie ‘regulerende’ Pokayokes.

Een lijnstop is een goed voorbeeld van een controlerende Pokayoke.
Een Andon die gaat branden bij een abnormaliteit is een voorbeeld van een waarschuwende Pokayoke.

Daarnaast zijn er nog de Pokayokes die rekening houden met de plaatsing van een product en het vaste aantal handelingen per product,

Bij een computer heeft elke kabel zijn eigen kleur en vorm. Hierdoor kun je een stekker niet meer verkeerd plaatsen.
Daarnaast kan een Pokayoke ook rekening houden met het vaste aantal handelingen die verricht moeten worden.
- Een voorbeeld hiervan is een product dat op 4 vaste punten gelast moet worden. Het product wordt eerst vastgeklemd. Deze klemmen laten pas los wanneer er 4 maal gelast is.

Ideale pokayokes zijn goedkoop, eenvoudig en gemakkelijk te implementeren. Ze zijn afgestemd op de specifieke behoefte en ontwikkeld door de medewerkers zelf.

2.53 POLCA

Polca staat voor: Paired-cell Overlapping Loops of Cards with Authorization. Het Polca systeem is een signaleringssysteem met kaarten waarmee de productie wordt gestuurd. Polca wordt aangewend binnen Quick Response Manufacturing.
Polca is een innovatief materiaalbeheersingsysteem voor organisaties:

met een hoge variëteit in hun eindproducten; diversiteit in de klantvraag;
die de levertijd van orders willen verkorten of beter beheersen;
die Lean principes willen toepassen.

Binnen Polca worden de sterke punten van Push en Pull systemen gecombineerd. Hierbij wordt gestreefd naar:

lage voorraad onderhandenwerk;
korte doorlooptijden;
korte feedbackloops;
hoge mate van autonomie op de werkvloer.

Randvoorwaarde is wel dat er productiecellen aanwezig zijn binnen de organisatie. De productiecellen produceren halffabrikaten en dus niet een geheel product. Polca richt zich op het beheersen van de materiaalstromen tussen en dus niet binnen de productiecellen.
Op de werkvloer circuleren Polca kaartjes die aangeven wanneer capaciteit voor een productiecel beschikbaar is. Het aantal kaartjes tussen productiecellen wordt op voorhand bepaald.

Polca richt zich op de materiaalstromen tussen de productiecellen. Daarnaast houdt het systeem rekening met de capaciteit. Met Kanban worden alle mogelijke halffabrikaten op een bepaald voorraadniveau gehouden om de klant snel te kunnen bedienen. Een grote variëteit in de eindproducten zou binnen een Kanban systeem uitlopen op veel tussenvoorraden. Dit resulteert uiteindelijk in een grote voorraad; een verspilling. Binnen Polca worden alleen voorraden geproduceerd die de klant ook daadwerkelijk nodig heeft. De tussenvoorraden worden dus altijd verbruikt.

Polca maakt gebruik van een ERP systeem om vrijgavelijsten voor orders te genereren. De vrijgavelijsten worden door de planner gemaakt. Binnen het Polca-systeem heeft de planner veel invloed op het proces.

2.54 Proces Layout

In een Proces Layout zijn gelijksoortige activiteiten geclusterd. Deze zien we in de organisatie terug als fysieke afdelingen.

Binnen een Proces Layout is het zo geregeld dat iedere afdeling een uniek proces uitvoert. Denk bij een kozijnenfabriek aan de afdelingen zagen, lakken, assembleren etcetera. Het product komt alleen langs die afdelingen die benodigd zijn om het eindproduct te maken.

Het voordeel van een Proces Layout is de flexibiliteit van het productieapparaat. De route die een product moet afleggen ligt niet op voorhand vast. Daarnaast is de layout niet gebonden aan productievolumes. Er valt in capaciteit te schakelen door bijvoorbeeld machines toe te voegen of door over te werken.

Een groot nadeel van de layout is de complexiteit die het met zich meebrengt. Er zijn namelijk veel mogelijke routings. Dit zorgt voor minder overzicht en veel planningswerk. Een product moet daarnaast vaak lange afstanden afleggen tussen de afdelingen. Daarnaast liggen producten geregeld te wachten binnen zo’n layout. Redenen hiervoor zijn het aantal omstellingen en omsteltijden van machines. Dit resulteert in een verhoging van het onderhandenwerk en langere doorlooptijden.

Het verdient de voorkeur om in lage batch-groottes te produceren en/of over te gaan richting een product ingerichte layout.

2.55 Product Layout

Binnen een Product Layout zijn alle processen die benodigd zijn om het product te maken in lijn opgesteld. Het product volgt hierdoor een op voorhand vastgelegde route.

Het voordeel van een product ingerichte layout is dat alle processen direct op elkaar aansluiten. Hierdoor zijn er weinig verspillingen in de vorm van transport en bijvoorbeeld wachttijden. Daarnaast is er sprake van flow, een van de vijf principes uit Lean Thinking.

Een voorbeeld van een Product Layout is de productie van auto’s met behulp van een lopende band. De lijn bestaat uit een lopende band met een x-aantal stations (processtappen). Elk station voert een set van taken uit. Als deze taken uitgevoerd zijn gaat het product naar het volgende station. Aan het einde van de band rolt er letterlijk en figuurlijk een auto van de band.

Wanneer een lijn goed gebalanceerd is, is ook takttijd toe te passen. Er moet dan wel gezorgd worden voor voldoende tijd voor het werk en voldoende werk voor de tijd.

Het grootste nadeel van een Product Layout is dat er per lijn maar één product(familie) gemaakt kan worden.

1.56 Productiecel

Een groep medewerkers verantwoordelijk voor een afgebakend onderdeel van het proces. Voorbeelden hiervan zijn de productie van een halffabrikaat of een onderdeel van een administratief proces.

Deze groep medewerkers is semi-autonoom verantwoordelijk voor alle aspecten van dit deelproces, zoals personele bezetting, planning en output.

1.57 Productiviteit

Productiviteit is een kengetal waarmee de verhouding tussen de inspanningen en resultaten inzichtelijk wordt gemaakt. Productiviteit wordt vaak per medewerker uitgedrukt. Dit komt neer op het aantal (goed) geproduceerde goederen per tijdseenheid.

Met de formule ‘het aantal goed geproduceerde producten / het aantal werknemers per tijdseenheid’ wordt de productiviteit op de werkvloer berekend.

Er is sprake van een verbetering in de productiviteit wanneer de verhouding tussen de resultaten en de inspanningen, bijvoorbeeld gewerkte uren, verbetert. Er zijn in totaal vijf mogelijkheden die zorgen voor een verbetering in de productiviteit.

In onderstaand voorbeeld wordt de productiviteit berekend met de volgende formule:

Productiviteit = Aantal goed geproduceerde goederen / Aantal werknemers per tijdseenheid

Productiviteit gaat omhoog (Productiviteit↑) wanneer:

Aantal goed geproduceerde goederen↑ /aantal werknemers per tijdseenheid
– Het aantal goed geproduceerde goederen stijgt maar het aantal werknemers dat deze producten maakt blijft gelijk.
Aantal goed geproduceerde goederen↑↑ /aantal werknemers per tijdseenheid↑
– Het aantal goede producten dat geproduceerd wordt stijgt sneller dan het aantal werknemers.
Aantal goed geproduceerde goederen↑ /aantal werknemers per tijdseenheid↓
– Het aantal goede producten dat gemaakt wordt stijgt en het aantal werknemers dat de producten maakt daalt.
Aantal goed geproduceerde goederen /aantal werknemers per tijdseenheid↓
– Er zijn minder mensen nodig om hetzelfde aantal goed geproduceerde goederen te maken.
Aantal goed geproduceerde goederen↓ /aantal werknemers per tijdseenheid↓↓
– Het aantal goed geproduceerde goederen daalt, maar het aantal werknemers dat de producten maakt daalt sneller.

2.58 Pull Productie

Bij ‘Pull Productie’ worden alle activiteiten binnen een organisatie gestuurd door de behoeften en wensen van de klant. De klant bepaalt wanneer er hoeveel producten (of diensten) geleverd moeten worden, en volgens welke specificaties.

Wanneer er intern of extern een product of dienst besteld wordt, wordt er een ‘pullsignaal’ afgegeven. Dit zet de gehele keten in werking zet. Dit ziet er als volgt uit:

_{(Uit Nicholas, Competitive Manufacturing Management, p.258, McGraw-Hill, International Editions, 1998)}

De klant vraagt om een aantal producten. Dit is een ‘pullsignaal’ (grijze pijl). In het voorbeeld hierboven haalt processtap 4 het benodigde aantal onderdelen om de eindproducten te fabriceren uit zijn voorraadbuffer.

De beweging die door de klantvraag in gang wordt gezet, werkt door binnen de gehele keten. Beweging uit buffer 4 zorgt voor beweging uit buffer 3 enzovoort. Het plaatje doet vermoeden dat er altijd een buffer moét zijn. Dit is echter niet het geval. Wanneer alles precies op tijd wordt geleverd en er dus geen wachtrijen zijn, ontstaan er geen buffers (het just-in-time principe).

2.59 Push Productie

Het produceren van producten op basis van de te verwachten vraag. De producten worden ongeacht de productiesnelheid en werkvoorraad van de volgende processtappen doorgeschoven. Orders worden direct na ontvangst vrijgegeven en in productie genomen.
Bij push productie wordt geproduceerd op basis van de te verwachten vraag. Vaak worden productieafdelingen ingepland om locaal efficiënt te produceren. Door hoge omsteltijden worden producten vaak in grote batches geproduceerd. Dit leidt tot schaalvoordelen. Vaak leidt dit echter ook tot hoge tussenvoorraden. De doorlooptijd wordt daarmee ook langer.

Bij push productie ontstaat vaak geen continue stroom. Dit is een wezenlijk verschil met pullproductie. Afstemmen tussen afdelingen is lastig. Hierdoor nemen de voorraad, het onderhandenwerk en de doorlooptijd toe. Een ander groot nadeel van push productie is het feit, dat eventuele overcapaciteit op verschillende plaatsen in het proces niet meer zichtbaar is. Alles en iedereen lijkt druk bezet. Ongecontroleerde ordervrijgave leidt veelal tot grote opstoppingen in processen en dientengevolge tot verlaging van de productiviteit.

2.60 Quick Response Manufacturing

Quick Response Manufacturing (QRM) richt zich op het verkorten van de orderdoorlooptijd. De methode is ontwikkeld door Rajin Suri.

Lange doorlooptijden brengen kosten met zich mee. Denk aan kapitaalkosten, magazijnkosten (gereed product), onderhandenwerk, geregel met klanten, overhead etc. Door het verkorten van de doorlooptijd worden veel van bovengenoemde kosten niet meer gemaakt. QRM is gericht op job-shop omgevingen waarin producten of productfamilies verschillende routes langs bewerkingscellen afleggen.

De QRM-methode bestaat uit vier stappen:

Stap 1.
Creëer productiecellen. In deze cellen staan het liefst universele machines. In deze cellen worden halffabrikaten dan wel eindproducten geproduceerd. Afhankelijk van het eindproduct worden diverse productiecellen aangedaan. Door de uitwisselbaarheid van productiecellen, ligt de routing niet per se vanaf het begin vast. De halffabrikaten gaan steeds naar een cel waar capaciteit vrij is (gekomen).

Stap 2.
Creëer één autonoom team voor iedere productiecel. Deze is geheel verantwoordelijk voor de productiecel. Men krijgt inzicht in het hele proces en heeft vrijheden om verbeteringen voor te stellen. Hierdoor kan men trots zijn wanneer goede resultaten worden neergezet.

Stap 3.
Cross-train de medewerkers. Er zijn te allen tijde twee of meer personen die een bepaalde taak uit kunnen voeren. Indien iemand afwezig is, kan een ander persoon zijn taken uitvoeren. Korte doorlooptijden blijven hierdoor gewaarborgd.

Stap 4.
Focus op doorlooptijdverkorting. Iedereen binnen het bedrijf werkt samen mee om de doorlooptijd nog verder te verkorten. De meeste kennis over het proces ligt immers bij de werknemers. Deze kennis moet aangewend worden.

De manier waarop het werk georganiseerd is, is zeer belangrijk. Om de productie te sturen heeft Suri een specifieke methode ontwikkeld om het onderhandenwerk en het vrijgeven van orders te reguleren. Deze methode heet Polca (Paired cell Overlapping Loop of Cards with Authorization. De productie wordt net zoals bij het Kanban-systeem binnen Lean Manufacturing gestuurd door kaartjes.

Het grootste verschil tussen QRM en Lean Manufacturing is dat QRM vooral gefocust is op de materiaal/productstroom tussen de productiecellen. Deze dient geoptimaliseerd te zijn. Keuzes worden gemaakt op basis van capaciteit. Bij Lean is de focus meer op flow binnen de gehele organisatie.

2.61 SMED

Single Minute Exchange of Dies (SMED) staat synoniem voor snel omstellen. De focus ligt op het verlagen van omsteltijden. De SMED-methode is ontwikkeld door Shigeo Shingo.

‘Single minute’ staat voor een omstelling van een machine in maximaal 10 minuten.

De SMED methodologie bestaat uit 4-stappen.

Identificeer interne en externe activiteiten.
Observeer de huidige methode en identificeer interne en externe omstelactiviteiten. Interne activiteiten zijn diegene die enkel uitgevoerd kunnen worden wanneer het systeem gestopt is. Externe activiteiten kunnen uitgevoerd terwijl de activiteit bezig is. Bijvoorbeeld: het halen van gereedschap vóór de machine stopt)
Maak van interne activiteiten, externe activiteiten indien mogelijk.
Verbeter alle aspecten van de set-up (intern en extern).
De volgende stap is om de interne en externe activiteiten te gaan verbeteren om zo tijd te winnen op beide gebieden. De focus ligt hierbij op standaardisatie en versimpeling. De verbeteringen moeten doorgezet worden totdat in principe elke batchgrootte gemaakt kan worden. Uiteindelijk moet de set-up tijd een minimale invloed hebben op de voorraadkosten. De verbeteringen moeten er voor moeten zorgen dat de operators of de medewerkers van de werkvloer de omstelling zelf uit kunnen voeren. Shingo stelde dat alle onderdelen maar een keer aangeraakt moeten worden om de setup maximaal 10 minuten te laten duren. Dit wordt ook wel het ‘one-touch exchange of dies’ genoemd.
Sluit omstellingen uit.

Het uiteindelijke doel is om omstellingen te voorkomen en het liefst helemaal af te schaffen. Hieronder staan drie mogelijkheden om dit te bereiken.

Reduceer en elimineer verschillen tussen onderdelen. Des te minder verschillen er tussen de producten zijn, des te minder omstellingen er benodigd zijn.
Maak verschillende onderdelen in een keer. Een voorbeeld. Twee onderdelen worden elk apart uit een plaat geponst. Door het aanpassen van de stempel kunnen de producten tegelijk uit de plaat worden geponst. Dit scheelt een omstelling.
Laat machines maximaal 1 item produceren.

De SMED-methode kan zeer goed passen binnen productieomgevingen waarbij de series laag zijn en de variatie in de gevraagde producten hoog is. Door het verkorten van de set-up tijd wordt de doorlooptijd korter.

2.62 Staand Overleg

Een staand overleg is een instrument dat ingezet wordt om de betrokkenheid te vergroten. Er wordt daarnaast tijd besteed aan de gestelde doelen en de verbeteracties. Een staand overleg hoeft niet meer dan 10 minuten te kosten en vindt dagelijks plaats. Enkele onderwerpen die aan bod komen tijdens een staand overleg:

Te realiseren doelen
Ligt het team op schema?
Wordt de planning bijgesteld en waarom?
Problemen benoemen
Met elkaar mogelijke oplossingen benoemen
Nieuws uit de organisatie
Erkenning geven voor speciale inspanningen
Hoogte- en dieptepunten delen

Een staand overleg vindt bij voorkeur plaats rond een plannings- of teambord. Hierop staat alle benodigde informatie zoals bijvoorbeeld de planning, doelen, prestaties en verbeteracties.

2.63 Takttijd

Takttijd is een maatstaf voor het ritme of tempo van het werk in een proces. Takttijd wordt ook wel productieritme genoemd.

Het doel van Takttijd is om het ritme van de productie precies af te stemmen op de klantvraag.

De Takttijd wordt als volgt berekend.

Takttijd = Beschikbare Productietijd / Klantvraag.

Een voorbeeld:

De klant vraagt om 100 producten per dag. Er zijn 8 productie-uren per dag beschikbaar.
De Takttijd wordt dan:
8 uren / 100 producten = 0,08 uren = 4,8 minuten = 4 minuut en 48 seconden
Elke 4 min en 48 seconden moet een product gemaakt worden.

Alle activiteiten in het proces worden toebedeeld aan taakpakketten. Ieder takenpakket moet binnen de Takttijd afgerond worden. Indien takenpakket A eerder is afgerond dan B, dan wordt er gewacht tot de Takttijd voorbij is om te beginnen aan het volgende product.

Groot voordeel van Takttijdsturing is, dat het de voorspelbaarheid van het proces sterk vergroot. Op vaste intervallen worden producten afgeleverd. Daarnaast fungeert de Takkttijd als een richtsnoer voor het indelen van takenpakketten.

2.64 Theory of Constraints

Theory of Constraints (TOC) focust zich op het verbeteren van de gehele waardeketen door het proces slim af te stemmen op de bottleneck (beperkende factor). Een uur verloren op de bottleneck, is een uur verloren voor het systeem. De bottleneck dient geëlimineerd te worden indien resultaten uitblijven.

De grondlegger van TOC is Eliyahu Goldratt. Goldratt is bij het grotere publiek bekend geworden met zijn roman ‘Het Doel’. Hierin wordt TOC op een zeer toegankelijke manier uiteengezet. Later heeft hij nog enkele boeken geschreven over TOC zoals bijvoorbeeld ‘Het Hooibergsyndroom’ en de roman ‘ Het Is Geen Toeval’.

TOC bestaat uit vijf stappen:

Identificeer de bottleneck. Dit is de activiteit binnen de gehele waardeketen die de doorstroming bepaalt. Vaak vind je de beperkende factor te letten op hoge voorraden die voor de processtappen liggen.
Laat geen capaciteit verloren gaan bij de bottleneck. Voorkom bijvoorbeeld onnodige stilstand en ontijdige aanvoer van halffabrikaten.
Als de bottleneck op maximum capaciteit draait, bepaalt de snelheid van de beperkende factor ook de snelheid van de andere bewerkingen. Stem alle processen op de snelheid van de bottleneck af
Wanneer resultaten uitblijven, dienen acties ondernomen te worden om de bottleneck te elimineren.
Het wegnemen van de bottleneck zorgt voor andere bottlenecks. Begin bij stap 1 om in te springen op de nieuwe bottleneck.

2.65 Total Productive Maintanance

Total Productive Maintenance (TPM) heeft twee uitgangspunten. Ten eerste moet stilstand als gevolg van machines en gereedschappen te allen tijde voorkomen worden. Ten tweede wordt er getracht het uiterste uit de machines en gereedschappen te halen door deze continu te blijven doorontwikkelen.

Stilstand en uitval van machines en gereedschap wordt voorkomen door preventief onderhoud. De kans op storingen en uitval wordt hierdoor kleiner. Naast preventief onderhoud wordt er continu nagedacht om de machines dan wel gereedschappen door te ontwikkelen. Denk hierbij aan eenvoudige bediening, hogere betrouwbaarheid, grotere capaciteit en betere resultaten. Het streven is om de machine dan wel het gereedschap beter-dan-nieuw te krijgen.

TPM is een onderdeel binnen het continue verbeteren. Het is steeds een uitdaging om een betere machine en gereedschap neer te zetten. Iedereen binnen de organisatie kan meehelpen om deze verbeteringen door te voeren. Omdat iedereen meehelpt is het belangrijk operators te trainen in (1^e lijns) onderhoudsvaardigheden. Andersom moeten monteurs getraind worden in productietechnieken. Productiecellen hebben hiermee een gezamenlijke verantwoordelijkheid voor de up-time van machines en gereedschappen. Het blijven ontwikkelen van middelen wordt vaak onderschat. Vaak helpt het al om in kaart te brengen hoeveel impact een breakdown heeft op de productie om in te zien dat TPM voor betere resultaten kan zorgen.

2.66 Two-bin

Two-bin is een pull-productie systeem. De voorraad per onderdeel of artikel is verdeeld over twee bakken. Een ervan is grijpvoorraad, de andere reservevoorraad. Wanneer de bak met grijpvoorraad op is, wordt deze weer besteld en gevuld.

Two-bin is een vorm van een pullproductiesysteem. De voorraad is per onderdeel of artikel verdeeld over twee bakken. De eerste bak is de grijpvoorraad en de tweede reservevoorraad. Men pakt eerst alleen uit de grijpvoorraad. Op het moment dat de bak met grijpvoorraad leeg is, moet deze weer gevuld worden. Een lege bak betekent bestellen. De bak wordt weer gevuld met een vast aantal onderdelen. De reservevoorraad wordt dan de nieuwe grijpvoorraad. De bak die in de tussentijd gevuld is, wordt de nieuwe reservevoorraad.

Het voordeel van Two-bin is dat het bestelpunt duidelijk is vastgelegd. Dit is ieder mogelijk moment dat de bak met grijpvoorraad leeg is. Hier hoeft amper op gepland te worden. Een lege bak is het teken dat er weer besteld moet worden.

Het Two-bin principe wordt hieronder weergegeven:

2.67 Value Stream Map

Een Value Stream Map (VSM) is een diagram of schematische weergave van een proces. (van een situatie op een bepaald tijdstip). In dit diagram zijn processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom visueel weergegeven.

Het diagram geeft goed weer hoe een waardestroom eruit ziet en waar mogelijkheden zijn tot (grote) verbeteringen.

Er worden vaak twee varianten van een VSM: een ‘huidige’ procesmap (Current State VSM) en een ‘ideale’ procesmap (Future State VSM). Hieronder staan voorbeelden van een ‘huidige’ en ‘ideale’ procesmap.

Het maken van een Value Stream map kan ook veel minder diepgaand. Een simpele variant kan bijvoorbeeld bestaan uit de processtappen, doorlooptijden en onderhandenwerk.

2.68 Value Stream Mapping

Value Stream Mapping is een methode om processtappen, informatie- en materiaalstromen binnen een waardestroom te visualiseren.

Met behulp van de Value Stream Map (VSM) wordt inzicht verkregen in het huidige voortbrengingsproces. Het gaat hierbij om een momentopname. Een VSM zorgt voor inzicht in verspillingen en overbodige processtappen.

Met Value Stream Mapping wordt altijd eerst de huidige situatie in kaart gebracht (Current State Map). Na het analyseren van deze wordt een VSM geproduceerd van de ‘ideale’ situatie (Future State Map). Om de ‘huidige’ situatie om te zetten naar deze ‘ideale’ situatie wordt vaak een plan gemaakt om dit te bereiken.

2.69 Visgraatdiagram

Het visgraatdiagram wordt ook wel het oorzaak-gevolg-diagram, of Ishikawa-diagram genoemd. Het visgraatdiagram is een goed hulpmiddel om er achter te komen wat de belangrijkste oorzaken zijn voor een probleem/gevolg.

Het vinden van de oorzaken voor een probleem met behulp van het visgraatdiagram ziet er als volgt uit: Allereerst is er een brainstormsessie met een aantal probleemhebbers. Hierin benoemt iedereen een mogelijke oorzaak voor het probleem. De brainstormsessie gaat door tot er geen nieuwe oorzaken meer worden aangedragen.

De oorzaken worden hierna geclusterd in categorieën. De meest voorkomende categorieën zijn: mens, methode, machine, materiaal en omgeving. Andere categorieën zijn ook mogelijk: bijvoorbeeld communicatie, beleid, metingen en klanten. Gebruik niet meer dan 5 of 6 categorieën om de oorzaken in te clusteren.

Na het onderverdelen is het de taak om de hoofdoorzaken te destilleren, te onderzoeken en op te lossen. Het op deze manier verhelpen van problemen brengt voordelen met zich mee. Het destilleren van hoofdoorzaken voorkomt symptoombestrijding. Daarnaast worden de oorzaken aangedragen met behulp van de daadwerkelijke probleemhebbers. De groep beschikt daarnaast over expertise en kennis. Dit kan het oplossen van problemen bespoedigen.

2.70 Waterspider (Waterspin)

‘Waterspin’ is de Nederlandse vertaling van ‘Waterspider’. De zogenaamde waterspin kent alle processen zeer goed en springt in waar nodig om de processen constant gaande te houden.

De waterspin houdt de processen gaande door mee te helpen met bevoorrading, te assisteren bij omstellingen en het beschikbaar stellen van hulpmiddelen en materialen. Dit alles helpt om ‘flow’ gaande te houden. Binnen Toyota is de rol van de waterspin een stap voor een supervisie- dan wel managementfunctie.

2.71 Yokoten

Yokoten is de Japanse term voor ‘overal’. Bij Yokoten staat het delen van kennis centraal. Daarnaast wordt kennis op een standaard manier gedocumenteerd en is deze kennis (overal) makkelijk terug te vinden.

Het documenteren van kennis brengt voor- en nadelen met zich mee. Het delen van kennis voorkomt dat het wiel opnieuw uitgevonden wordt. Doordat kennis opgeslagen wordt, zorgt dit ervoor dat alle kennis binnen de organisatie beschikbaar blijft. Nadelen zijn echter dat er gedocumenteerd moet worden. Dit kan tijdrovend zijn. Gebeurt dit echter op een gestandaardiseerde en gestructureerde manier, dan bespaart het beschikbaar maken van kennis vele uren onnodig werk.

Dit document is een overzicht van gangbare Lean Management begrippen en definities, dit document beoogt noch volledig noch voor 1 uitleg vatbaar te zijn.